Vi er i høj grad lykkedes, fordi vi har brugt tid på at forstå hinanden

I efteråret 2023 inden fusionen af det gamle SUH og Nykøbing F. Sygehus trådte i kraft, begyndte de gynækologisk-obstetriske afdelinger i Roskilde og Nykøbing F. og Fertilitetsklinikken i Køge arbejdet med at smelte sammen til én enhed på tværs af matrikler.

Her godt et år senere gør chefsygeplejerske Bettina Kirstine Petersen status og giver indblik i, hvad afdelingsledelsen har lært undervejs.

Jeres fusion blev jo sat i gang, før sygehusene officielt fusionerede. Hvad var årsagen?

Som udgangspunkt er det vores primære prioritet at sikre en robust afdeling med højt faglig kvalitet og et godt arbejdsmiljø, som er til gavn for vores borgere. Men omstændighederne gjorde, at vi blev udfordret på chefniveau.

På Nykøbing sagde en cheflæge og en chefjordemoder deres stillinger op, og derfor fik vi brug for ledelseskraft. Det kunne vi få ved at fusionere med matriklerne i Roskilde og Køge. I starten var det en midlertidig løsning, og vi i afdelingsledelsen vidste først et stykke inde i processen, at samarbejdet skulle ende med at blive en permanent løsning.

I en afdeling med behov for langtidsplanlægning, var det ikke den nemmeste tid. Omvendt var det også spændende og meningsfyldt at arbejde med den nye model, som kunne være med til at sikre, at alle borgere kan få samme tilbud uagtet geografi med sundhedsydelser tæt på den enkelte.

Hvordan startede I op?

Vi startede med at mødes fast i afdelingsledelsen. Der var mange usikkerheder. Det var vigtigt for os at have en klar, fælles vision, så vi i fællesskab kunne stå skarpt, når tingene først kørte. Både Roskilde- og Nykøbing-afdelingerne var ”et svært sted”, og havde været gennem mange udfordringer særligt i forhold til både tiltrækning og tilknytning af kompetent arbejdskraft. Vi brugte derfor tid på at tale om, hvad vi ville have ud af en fusion, og hvordan vi kunne løse både de nemmere og svære ting på en god måde - i respekt for hinandens kulturer og særlige forhold på matriklerne.

Selv om alt skulle gå stærkt, lagde vi dage ind, hvor vi var sammen. Samtidig med, at vi opretholdt en drift 24/7 – alle dage. For hensynet var til enhver tid, at vores borgere ikke skulle mærke, at vi var midt i en fusion.

Kan du give nogle konkrete eksempler på, hvad der var vigtigt at få talt på plads?

Vi skulle finde ud af, hvordan man driver afdelinger på tre matrikler med én ledelse. Mange aspekter var i spil fra den allertidligste start. Hvad kunne vi gøre klogt og på distancen? Hvordan kunne vi fastholde og videreudvikle motiverende miljøer for vores medarbejdere? Hvordan kunne vi lære af hinanden og bruge de forskelle, der er på afdelingerne konstruktivt, frem for at passe på det, vi havde hver især. Og meget vigtigt var spørgsmålet om, hvordan vi kunne få ejerskab til og forståelse for denne tilgang hos medarbejderne? Vi afprøvede flere nye tiltag, som vi evaluerede løbende - fx, værdien i at holde morgenkonferencer sammen virtuelt.

Det var også afgørende for os, at vi kunne prøve nye arbejdsformer, hvor medarbejderne hører til et sted, men kan have funktioner flere steder. Det gjorde vi med fælles fodslag om, at vi hverken ville lukke noget eller udelukke nye muligheder. Derfor er jeg også stolt af at kunne konstatere, at vi på Nykøbing-matriklen har lige så mange fødsler i dag som tidligere – de er bare ikke så komplicerede.

Og når du så gør status på jeres fusion her efter et år, hvordan er det så gået?

Først og fremmest vil vi i afdelingsledelsen gerne sende en stor tak til alle, der har været involveret. I særdeleshed til vores mange, dygtige medarbejdere. Der er ingen tvivl om, at vi står styrket efter knapt et år i stormvejr. Fusionen er ikke nem, og løses ikke med et snuptag. Nu er vi i gang. De første, gode skridt er lagt. Og vi kan se de små lysglimt for enden af tunnelen. Det er takket være opbakning og velvilligheden fra vores medarbejdere.

Vi har haft mange benspænd ikke mindst i forhold til ansættelsesstop og en stram økonomi. Det er lykkedes en stor del af vejen, fordi vi taler sammen og fordi, vi har brugt tid på at forstå vores forskelligheder. Diversiteten i kulturen kommer først frem, når den udfordres. I Nykøbing er vi en lille enhed. Det hele er samlet, så vi arbejder meget tværfagligt. I Roskilde er vi geografisk fordelt på flere afdelinger og har mere tradition og mulighed for monofagligt arbejde. Her sparrer man med kollegaer, der laver det samme som en selv.

Vi har besøgt hinanden på tværs og talt om, hvordan vi kan bruge forskellighederne klogt. Og vi har lavet prøvehandlinger på fx arbejdsformer og åbnet for, at man kan gøre noget virtuelt. Hvis nogle personalegrupper kan arbejde hjemmefra – kan andre så også?

Hvad har I lært undervejs?

Det vigtigste er at trække tempoet ud og anerkende, at processen tager tid. Vi skal fokusere og prioritere, også de helt nære ting. Derfor lægger vi vægt på dialog, inddragelse og involvering. Ellers får vi ikke medgang. Samtidig skal vi som ledelse også være tydelige i forhold til vores mål, vores værdier og vores retning.

Nu er vi på tre matrikler, to akutte afdelinger i Nykøbing F. og Roskilde og Fertilitetsklinikken i Køge. Det stiller nye krav til ledelse. Selvom vi gerne ville, er det ikke muligt at nå rundt og sige godmorgen til alle. Vi bruger derfor også vigtig energi på at være tydelige omkring rammerne og vores visioner. Derigennem håber vi på, at alle kan mærke, vi er til stede, selv om vi ikke er der fysisk hele tiden.

Foruden de nye krav, skal vi også lede på en anden måde i dagligdagen. Som afdelingsledelse skal vi i højere grad være ledere af ledere. Derfor er vores mellemlederlag supervigtigt. De skal have det rigtige mandat og sammen bidrage til udviklingen af vores fælles kultur i tæt dialog med medarbejderne, så vores borgere får den behandling og de tilbud, de skal have det rette sted.

Hvad har været svært?

Helt overordnet skal kommunikationen og formidling ikke glemmes. Her i bagklogskabens klare lys kan vi se, at det var noget, vi med fordel kunne have givet endnu mere opmærksomhed.

Vores ledelsessekretær sagde op og hendes funktioner forsvandt ikke bare. Det gav en del uro og uklarheder, som vi ikke lykkes med at få kommunikeret internt.

Hvis du skal give et godt råd til andre, der står overfor en lignende opgave, hvad skulle det så være?

Når man er en ny afdelingsledelse, er det virkelig vigtigt at mødes! Det er væsentligt, at man kender hinanden og hinandens værdier. Derfor skal man trække tempoet ud, hvis man overhovedet kan, for at sikre, at alle er med. Men det kræver også, at man har modet til at turde stå i modvind. Nogle har brug for at vænne sig til tanken om, at fusionen skal komme. Det er vigtigt, at der er plads og rummelighed til at respektere og anerkende, at forandring er svær. Man skal tage små skridt for at få alle med – og være åben for at kursen måske også skal korrigeres lidt.